miércoles, 21 de septiembre de 2016

Se quedaron sin clientes - La Nación

El presente artículo: Se quedaron sin clientes, pero no se quebraron y crearon una empresa única en el mundo: La historia de King Agro que mencionaramos en clase, presenta el típico problema que le surgen a las pequeñas y medianas empresas que sufren los efectos cambiantes del contexto, hasta el punto de poder desaparecer si sus dueños o gerentes no son capaces de planifcar estratégicamente el cambio a partir de las nuevas realidades de ese contexto. Este artículo describe esa experiencia, y recomendamos no solo su lectura sino también que pueden ver el video que en el artículo se puede ver (y no pudimos reproducir en el blog).
Leemos en la nota:

Había sólo dos caminos: seguían adelante sin mirar atrás o se rendían. La crisis de las hipotecas subprime había golpeado fuerte a Estados Unidos y Europa, donde la empresa tenía sus principales clientes. Era 2008 y entonces fabricaban mástiles para la náutica y exportaban a más de 30 países. "¿Cómo seguimos?", fue la pregunta que se hicieron de inmediato. Tenían la estructura, la mano de obra, pero los números habían dejado de cerrar hacía tiempo. O se transformaban y se adecuaban a su nueva realidad, o la compañía desaparecería.

Dicen que en los tiempos difíciles se ve de que está hecha cada persona. Fue a raíz de verse obligados a cambiar de rumbo, que a la familia Mariani se le ocurrió una idea novedosa. No imaginaron entonces que al poco tiempo se convertirían en la primera empresa en el mundo en producir barrales para pulverizadoras, máquinas para aplicar productos fitosanitarios, con fibra de carbono.

Ese fue el nacimiento de King Agro, que hoy cuenta con 75 empleados repartidos entre las oficinas de la Argentina y España. "Siempre admiré a aquellas empresas que descubrían algo, se lanzaban a un emprendimiento, y cinco años después eran conocidas a nivel mundial, habían establecido un paradigma y ya eran inalcanzables", cuenta Guillermo Mariani, CEO de la compañía y recuerda los inicios.

"Decidimos cambiar de enfoque, y ver que se podía hacer con el equipo que teníamos. Surgió la posibilidad de investigar si había una oportunidad en aplicar la fibra de carbono en la agricultura", dice. Las ventajas estaban a la vista: los barrales de fibra de carbono son seis veces más resistentes que los de acero y cinco veces más livianos.

Al principio no fue fácil. "Me acuerdo de haber ido a las primeras exposiciones de agro y haber pensado que hacía ahí. Yo creo que somos inconscientes", cuenta Gabriel Mariani, director de King Agro para Europa.

Cuando se les consulta sobre el futuro que imagina, no lo dudan: "Es fácil visualizar un crecimiento de la marca a la que aportaste un valor. Hoy el desafío es ganar confianza día a día", dicen, y aconsejan a los emprendedores seguir sus instintos.

"Cuando intuís que tenés que ir para ahí es porque tenés que ir para ahí. Cuando pensás que tenés que hacer algo es porque lo tendrías que haber hecho mucho antes. La historia de mi vida, la de mi familia, es la de las adaptaciones para sobrevivir. Eso nos llevó a inventar cosas", afirma Guillermo Mariani
La fibra de carbono

La fibra de carbono, un material proveniente de la tecnología espacial, muy usado en aeronáutica militar y comercial, está revolucionando este segmento de la maquinaria agrícola porque los barrales con este material pesan menos que los de acero.



Links

Orientaciones del Planificador

Si tenemos en cuenta la forma de encarar la función de planeamiento, según Ackoff, en su libro "Planificación de la empresa del futuro", el autor nos indica que existen cuatro orientaciones básicas que tienen las personas para llevar a cabo las tareas de planeamiento, ellas son: reactivista, inactivista, preactivista e interactivista; establecidas o derivadas de las orientaciones temporales que rigen al momento de planear -en razón de la persona que planifica y de la situación analizada- si bien aclara que las mismas en realidad pueden presentarse de manera conjunta, pero siempre habrá alguna que predomine sobre la otra:

Orientación Reactivista:
A los reactivistas no les satisfacen las cosas tal como están, ni el modo en que ocurre; tienden a entrar al futuro de cara al pasado, por lo que tienen una visión más clara del lugar de donde vinieron que del lugar hacia el cual se dirigen; prefieren tratar con personas y valores en vez de hechos y eficiencia. Sus evaluaciones y juicios están enraizados en la moralidad, no en la ciencia. Se sienten más tranquilos pensando cualitativamente que cuantitativamente.
Las organizaciones reactivistas se planean de abajo hacia arriba.
La planeación reactivista trata los problemas separadamente, no sistemáticamente, por lo que pasa por alto las propiedades esenciales del todo y muchas de las propiedades importantes de las partes individuales.
Orientación Inactivista:
Los inactivistas están satisfechos con las cosas tal como están.
Sus objetivos son la sobrevivencia y la estabilidad.
Las organizaciones inactivistas tienden a convertirse en instituciones de medio autocráticos y fines democráticos. Estas organizaciones se desempeñan bien únicamente cuando las circunstancias que las rodean son favorables.
Orientación Preactivista:
Los preactivistas creen que el futuro será mejor que el presente y que el pasado, por lo tanto, buscan acelerar el cambio, para explotar las oportunidades que traiga.
Los preactivistas creen en el desarrollo tecnológico, pues consideran que hará el futuro muy diferente del pasado, por tanto conceden poca importancia a la experiencia. Solo confían en el experimento.
Las empresas interactivistas tienen como principal objetivo el crecimiento.
La planeación preactivista consiste en predecir el futuro y prepararse para él. La preparación consiste en dar los pasos necesarios para minimizar o evitar las amenazas del futuro y explotar las oportunidades futuras. Este tipo de planeación se hace de arriba hacia abajo.
Orientación Interactivista:
Los interactivistas consideran al pasado, al presente y al futuro como aspectos diferentes, pero inseparables, de la problemática para la cual se planea; se concentran en todas las orientaciones al mismo tiempo. Esta creencia se debe a que si no se toman en cuenta los tres aspectos temporales de una problemática, el desarrollo será obstruido.
Los interactivistas piensan que el futuro esta sujeto a la creación, por lo que consideran a la planeación como “...el diseño de un futuro deseable de la invención de los métodos para llegar a él.”
Los interactivistas confían más en la experimentación que en la experiencia, para encontrar soluciones a los problemas de cualquier tipo, sin embargo, también confían en la experiencia, más que en el experimento, para revelar problemas que requieren solución.
El objetivo es maximizar su capacidad para aprender y para adaptarse: desarrollarse. 



miércoles, 14 de septiembre de 2016

La naturaleza de la Planeación o Planeamiento

De acuerdo a lo que leemos en Russell Ackoff[1] (1972), la planeación es un proceso de toma de decisiones; pero es igualmente claro que la toma de decisiones no siempre equivale a la planeación. Sin embargo, son menos obvias las características que hacen de la planeación una clase especial de toma de decisiones. En peculiar en tres sentidos:
1.   La planeación es algo que hacemos antes de efectuar una acción, o sea, es una toma de decisión anticipada.
2.   La planeación es necesaria cuando el hecho futuro que deseamos implica un conjunto de decisiones interdependientes; esto es, un sistema de decisiones.
Los conjuntos de decisiones que requieren planeación, tienen las siguientes características:
  1. Son demasiado grandes como para manejar todas las decisiones al mismo tiempo. De allí que la planeación deba dividirse en etapas o faces.
  2. El conjunto de decisiones necesarias no puede subdividirse en subconjuntos independientes.
Estas dos propiedades sistemáticas de la planeación explican por qué la planeación no es un acto, sino un proceso, el cual no tiene una conclusión ni punto final natural. Es un proceso que (idealmente) enfoca la “solución”, pero nunca la alcanza en definitiva por dos razones. Primero no existe límite respecto al número de revisiones posibles de las primeras decisiones. En segundo lugar, tanto el sistema que se está planeado como el medio donde se ha de realizar, se modifican durante el proceso de planeación y, por ende, nunca es posible tener en consideración todos los cambios. La necesidad de actualizar y “mantener” un plan, deriva en parte de este hecho.
3.    La planeación es un proceso que se dirige hacia la producción de uno o más estados futuros deseados y que no es probable que ocurran al menos que se haga algo al respecto.
La planeación es un proceso que supone la elaboración y la evaluación de cada parte de un conjunto interrelacionado de decisiones antes de que se inicie una acción, en una situación en la que se crea que a menos que se emprenda tal acción, no es probable que ocurra el estado futuro que se desea y que, si se adopta la acción apropiada, aumentará la probabilidad de obtener un resultado favorable.


[1] Un concepto de Planeación de Empresas, Russell Ackoff,, Editorial Limusa,  Mèxico 1990

viernes, 9 de septiembre de 2016

Lecciones de Estrategia Empresarial


Caso 1: El uso de la información

Un hombre se va a dar una ducha en el momento que su esposa está terminando de hacerlo.
En ese preciso instante suena el timbre de la puerta. Después de algunos segundos de duda, ambos deciden que ella irá, por lo cual, se envuelve en una toalla, va, abre la puerta y se encuentra con el vecino de al lado de casa.
Antes de que ella  pronuncie una palabra el vecino le dice:
- Le doy 1000 € si deja caer la toalla en el suelo.
Ella piensa unos segundos, se decide, deja caer la toalla y se queda en cueros frente al vecino que, después de unos segundos, mete la mano en el bolsillo, saca 1000 €, se los entrega, da media vuelta y se va…
Aún confundida, cierra la puerta rápidamente, se envuelve otra vez en la toalla y vuelve al baño a secarse el pelo.
Cuando llega, su marido le pregunta quién había tocado el timbre.
- El vecino de al lado, dice ella.
Y  el marido le pregunta:
- ¿Te devolvió los 1000 € que le presté?


Conclusión
Si usted comparte la información crítica con sus asociados, principalmente sobre créditos y riesgos, evitará situaciones indeseables.




Caso 2: Estar bien informado

Un cura va conduciendo cuando ve una monja parada a un lado de la carretera, esperando el autobús.
El cura se detiene y le ofrece llevarla hasta el pueblo más próximo. La monja acepta y pone el equipaje en el asiento trasero. Al sentarse, su hábito se abre un poco y deja ver una hermosa pierna.
Cuando el cura lo advierte casi ocurre un accidente. Consigue controlar el coche, aunque no resiste la tentación y pone la mano en la pierna de ella.
La monja mira al cura y le dice:
-Padre, recuerde el Salmo 129.
El cura retira rápidamente su mano y pide disculpas, pero sus ojos se resisten a dejar de mirar la pierna, por lo que, poco después, su mano salta de la palanca del cambio esta vez a la rodilla de la monja:
- Padre, recuerde el salmo 129, reitera la monja.
El cura, contrariado, retira la mano y trata de disculparse:
- La carne es débil, hermana…
Llegan a su destino y ella mira al cura significativamente y le agradece el favor de haberla acercado a su destino.
El cura prosigue su viaje y cuando llega a su destino corre a ver lo que dice el salmo 129.
Salmo 129: "Sigue adelante e inténtalo. Alcanzarás la gloria".


Conclusión
Esté informado al máximo sobre temas relacionados con su trabajo o se expone a perder grandes oportunidades.


Caso 3: Cómo reaccionar ante una situación desfavorable

Un joven de la ciudad se fue al campo y le compró un burro a un viejo campesino por 100 €. El anciano acordó entregarle el animal al día siguiente, pero al día siguiente el campesino le dijo:
- Lo siento, hijo, pero tengo malas noticias. El burro murió.
- Bueno, entonces, devuélvame mi dinero.
- No puedo, lo he gastado ya.
- Bien, da igual, entrégueme el burro.
- Y ¿para qué? ¿qué va a hacer con él?
- Lo voy a rifar.
- ¡Estás loco! ¿Cómo vas a rifar un burro muerto?
- Es que no voy a decir a nadie que está muerto, por supuesto.
Un mes después de este suceso se volvieron a encontrar el viejo vendedor y el joven comprador.
- ¿Qué pasó con el burro?
- Lo rifé. Vendí 500 papeletas a 2 € y gané 998 €.
- ¡¡¿Y nadie se quejó?!!
- Sólo el ganador, pero a él le devolví sus 2 €.


Conclusión
Éste es un ejemplo de cómo convertir una situación desfavorable en un éxito.



Caso 4: Sobre la información correcta y veraz

Un reo, condenado a cadena perpetua por asesinato premeditado y alevoso, se fuga de la prisión después de estar 22 años en la cárcel.
Al huir entra en una casa en la que duerme una joven pareja. El reo ata al hombre en una silla y a la mujer en la cama. A continuación acerca su rostro al cuello de la mujer y sale de la habitación.
Arrastrando la silla, el hombre se acerca desesperadamente a su mujer y le dice:
- Mi amor, este hombre no ha visto una mujer en años. Lo vi besando tu cuello y, aprovechando que ha salido, quiero pedirte que cooperes con él y hagas todo lo que te pida. Si quiere tener sexo contigo no lo rechaces y finge que te gusta. No lo hagas enojar.
¡Nuestras vidas dependen de ello! Sé fuerte, mi vida; yo te amo.
La joven esposa le dice al marido:
- Querido, estoy complacida de que pienses así. Efectivamente, ese hombre no ha visto en muchos años una mujer, pero no estaba besando mi cuello. Estaba diciéndome al oído que tú le gustas y  quería saber si guardábamos la vaselina en el lavabo.
¡Sé fuerte, mi vida! ¡¡Yo también te amo!!


Conclusión
No estar informado verazmente puede acarrear serios inconvenientes. La información pronta y exacta es fundamental para sortear con éxito el ataque de la competencia desleal y así evitar ingratas sorpresas.




Caso 5: Sobre los planes estratégicos

Un muchacho entra en una farmacia y dice al farmacéutico:
- Señor, deme un preservativo. Mi novia me ha invitado esta noche a cenar en su casa y está que se derrite por mí, así que esta noche pretendo calmarla.
El boticario le despacha el preservativo y cuando el joven va a salir, vuelve sobre sus pasos y dice:
- Será mejor que me dé usted otro preservativo porque la hermana de mi novia, que es un bombón, me hace unos cruces de piernas que le veo hasta las entrañas, y como voy a ir a cenar a su casa…
Coge el segundo preservativo, piensa un momento y…
- Déme uno más, porque la madre de mi chica, que está de muerte la señora, cuando no está mi novia delante, me hace unas insinuaciones que… y como voy a ir a cenar a su casa esta noche…
Llega la hora de la cena y el muchacho tiene a un lado a su novia, al otro a la hermana y enfrente la mamá de ambas.
En ese instante llega el padre, que se sienta al frente de la mesa.
El muchacho baja la cabeza y empieza a rezar:
 - Señor, te damos gracias por los alimentos Bendícenos a todos… Y perdónanos si en algo te hemos ofendido…
Pasa un minuto y el chico sigue rezando:
- ¡Gracias Señor!
A los diez minutos de rezos y oraciones la novia le dice:
 -No sabía que fueras tan religioso…
- ¡¡Ni yo que tu padre era el farmacéutico!!


Conclusión
No comente los planes estratégicos de la empresa a desconocidos porque la falta de confidencialidad le puede destruir su propia organización.



Caso 6: Quien habla último…

Un vendedor, un empleado administrativo y el gerente van a almorzar y, tirada en el suelo, encuentran una antigua lámpara de aceite. La frotan y aparece un Genio envuelto en una nube de humo.
- Como generalmente otorgo tres deseos, les voy a dar uno a cada uno, dice el Genio.
- ¡A mi primero! ¡Yo primero! Porfía el empleado administrativo. Quiero estar de vacaciones en el Caribe y … ¡Puff! …¡Desaparece!
Sin salir de su asombro, el vendedor grita:
- ¡Ahora a mi! … Quiero estar en Hawai, descansando en la playa con mi masajista personal, con una inagotable provisión de cerveza y con una top model. Y … ¡Puf! … ¡Desaparece!
- Bueno, ahora te toca a ti, le dice el Genio al gerente.
- Quiero que esos dos vuelvan a trabajar después del almuerzo, dice el gerente.


Conclusión
Siempre hay que dejar que el jefe hable el primero.


El contenido de esta entrada fue extraído de: http://www.trabajo.com.mx/lecciones_de_estrategia_empresarial.htm